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Angenommen, Sie wollen die Sicherheitspolitik in Ihrer Organisation verschärfen und führen neue Richtlinien ein. Wie binden Sie Ihre Mitarbeiter in diesen Prozess ein? Mit anderen Worten: Wie werden Sie das Verhalten ändern? In diesem Artikel erfahren Sie mehr über das Erreichen von Verhaltensänderungen mithilfe des Persuasive by Design-Modells und der sechs Überzeugungstypen von Cialdini. Wir gehen näher auf das Prinzip des sozialen Nachweises ein. Social Proof kann eine Herausforderung für Ihr Unternehmen sein, wenn es darum geht, Verhaltensänderungen herbeizuführen, aber er kann auch die Lösung sein.
Definition von Verhaltensänderung
Verhaltensänderung ist der gezielte Einsatz von Methoden und Techniken zur Veränderung bestehender Verhaltensmuster.
Die Definition von Verhaltensänderung klingt nicht super kompliziert... oder? In der Praxis zeigt sich, dass das Gegenteil der Fall sein könnte. Wenn man das Verhalten von Menschen wirklich ändern will, erfordert dies oft eine Menge Ressourcen. Schließlich lässt sich menschliches Verhalten nicht über Nacht ändern. Um ein Verhalten zu ändern, muss man mehrere Stufen durchlaufen. Aber warum ist es so schwierig, unser Verhalten zu ändern? Im Buch Draaiboek gedragsverandering[1] wird ein großartiges Beispiel von Theo Maassen in einer seiner Sendungen zitiert.
Maassen ärgerte sich über den Slogan von Nederland Schoon: "Mit der gleichen Leichtigkeit, mit der Sie es in den Müll werfen!". Der Kabarettist dachte anders: "Eine leere Dose einpacken und auf den Boden werfen, das ist einfach! Der Slogan von Nederland Schoon mag zwar nett klingen, aber in Bezug auf das Verhalten ist er nicht sehr zutreffend, wie die Autoren des Buches argumentieren. Es ist einfacher, eine Dose auf den Boden zu werfen. Es wäre gut, wenn die Menschen sich öfter eingestehen würden, dass es mühsam sein kann, Gutes zu tun oder eine positive Veränderung herbeizuführen.
Denken Sie nur an die schlechte Angewohnheit, zu rauchen oder täglich eine Tüte Chips vor dem Fernseher zu essen. Auch das aufzugeben ist oft leichter gesagt als getan. Dies sind Beispiele, bei denen die rationalen Absichten zugunsten von intrinsischen Impulsen und extrinsischen Versuchungen zurückgestellt werden. Kompliziert heißt natürlich nicht unmöglich. Das gilt auch für die schlechten Angewohnheiten der Mitarbeiter, wenn sie beispielsweise E-Mails über die neuen Sicherheitsrichtlinien strukturell ignorieren.
Das Verhalten der Menschen (und damit auch der Mitarbeiter) lässt sich ändern, wenn sie den Mehrwert darin sehen. Darüber hinaus müssen sie zum Nachdenken angeregt werden, wenn eine Verhaltensänderung erfolgreich sein soll. Man muss den Mitarbeitern auch die Möglichkeit geben, das Richtige zu tun, indem man ihnen die richtigen Instrumente zur Verfügung stellt. Es ist wichtig zu erkennen, dass 99 % unseres Verhaltens unbewusst abläuft. Daher ist es wertvoll zu prüfen, wie man das unbewusste Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen kann. Dazu später mehr (siehe Cialdinis sechs Prinzipien der Überzeugung).
In Organisationen wird die Verhaltensänderung zu einem immer wichtigeren Thema. Manchmal geschieht eine Veränderung ad hoc durch eine missbilligende oder anerkennende Reaktion auf das Verhalten eines Einzelnen oder einer Gruppe[2]; manchmal ist die Veränderung Teil eines gut durchdachten Plans. Beim bewussten Veränderungsmanagement will man zum Beispiel die Organisationsstruktur oder eine bestimmte Arbeitsweise ändern.
Um das Verhalten einer Organisation zu beeinflussen, ist es am besten, das wünschenswerte Verhalten festzulegen. Dazu stellen Sie sich die folgenden Fragen:
In ihrem Buch stellen die Autoren von Draaiboek Behavioural Change ein Verhaltensmodell vor, das die wichtigsten Prinzipien der Verhaltensänderung zusammenfasst: das Persuasive by Design-Modell. Dieses Modell besteht aus fünf Themen, die das gesamte Spektrum der Verhaltensänderung abdecken. Fünf "Linsen" zoomen auf einen bestimmten Aspekt des menschlichen Verhaltens und der Verhaltensänderung: Gewohnheiten und Impulse (unbewusstes Verhalten), Wissen und Finden, Sehen und Erkennen, Wollen und Können, Tun und Lassen.
Persuasive by Design-Modell von Sander Hermsen und Reint Jan Renes.
Dieses Modell basiert auf fünf Themen, die das gesamte Spektrum der Verhaltensänderung abdecken.
Wie können Sie dieses Modell in Ihrer Organisation einsetzen? Legen Sie fest, was Sie für Ihre Zielgruppe und Ihr Projekt erreichen wollen (z. B. eine Kampagne über verschärfte Sicherheitsmaßnahmen). Müssen Ihre Mitarbeiter etwas tun? Müssen sie etwas über sich selbst verstehen oder etwas tun können? Die Demonstration eines neuen Verhaltens wird in den meisten Fällen das Ergebnis sein. Dennoch werden Sie während des Veränderungsprozesses feststellen, dass Verhaltensänderungen nicht einfach sind (denken Sie an das Beispiel von Theo Maassen) und dass Sie mit mehreren Linsen des Persuasive by Design-Modells arbeiten müssen, damit es funktioniert.
Übrigens ist dieses Modell nicht das einzige, das Sie verwenden können, um eine Verhaltensänderung zu erreichen. Es gibt mehrere Modelle für diesen Zweck, wie z. B. das Modell von BALM oder das von Prochaska und Diclemente.
Betrachtet man die Linse "Gewohnheiten und Impulse" des Persuasive by Design-Modells, so stellt man fest, dass Menschen Tendenzen haben, die sich aus der Tatsache ergeben, dass sie unbewusste Bedürfnisse haben und mit Menschen leben. Sind Sie schon einmal mit allen möglichen Produkten aus dem Supermarkt nach Hause gekommen, die Sie nicht gebraucht haben, weil sie im Angebot waren? Es ist schwierig, bestimmte Auslöser zu ignorieren, die auf unsere intuitiven Tendenzen reagieren.
Robert Cialdini beschreibt in seinem bahnbrechenden Werk Influence (1993) sechs Überzeugungsprinzipien, die sich die menschlichen intuitiven Tendenzen zunutze machen:
Dieses Prinzip geht davon aus, dass Menschen darauf programmiert sind, etwas zurückzugeben, wenn sie etwas bekommen, weil sie andere so behandeln wollen, wie sie selbst behandelt werden.
Wie oft sehen Sie sich Bewertungen an oder lesen Sie die Berichte anderer, bevor Sie etwas auf Bol.com kaufen? Der soziale Beweis ist einer der am häufigsten verwendeten Überzeugungsmechanismen. Der Mensch ist ein Herdentier; wir beobachten gerne, was andere tun, und spiegeln unser Verhalten entsprechend. Auf dieses Prinzip gehen wir im Folgenden näher ein.
Menschen messen einem Gegenstand mehr Wert bei, wenn er weniger verfügbar ist (oder zu sein scheint).
Non-Profit-Organisationen oder Wohltätigkeitsorganisationen machen häufig von diesem Prinzip Gebrauch. Zunächst stellen sie moralisches Engagement sicher, indem sie fragen, ob Sie Wohltätigkeit für wichtig halten.
Bei diesem Überzeugungsprinzip geht es um den Gefälligkeitsfaktor - Menschen sagen eher "Ja" zu jemandem, den sie mögen.
Laut Cialdini "gehorchen" Menschen unwillkürlich Menschen mit Autoritätsvorbildern. Das können Prominente sein, aber auch Manager von Organisationen.
Wir werden uns das von Cialdini entwickelte Prinzip des sozialen Nachweises (Social Proof) genauer ansehen, da es ein wertvolles Überzeugungsprinzip sein kann, wenn Sie das Verhalten Ihrer Mitarbeiter ändern möchten. Menschen nehmen das Verhalten anderer Menschen aus zwei Gründen als Maßstab: weil wir das richtige Verhalten nicht kennen und Informationen von anderen brauchen, oder weil wir zur Gruppe gehören wollen und unser Verhalten an das der anderen anpassen. Wenn man das Verhalten anderer kopiert, fällt es leichter, unbekannte Situationen zu beurteilen, was zu sozialer Anerkennung führt und das Selbstwertgefühl steigert.
Forscher der New York City University haben interessante Erkenntnisse zum Thema Social Proof gewonnen . Sie setzten einen Mann auf einen belebten Bürgersteig und ließen ihn nach oben schauen. Als dieser Mann in den Himmel starrte, blickten nur 4 % der Passanten ebenfalls nach oben. Als das Experiment jedoch mit vier Männern wiederholt wurde, blickten 18 % der Passanten nach oben. Bei 15 Männern stieg der Anteil sogar auf 40 %. Cialdini führt dieses Experiment als Beispiel dafür an, wie soziale Beweise Menschen dazu bringen, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten.
Marieke Kessels, CEO von Infoland und Doktorin im Bereich Risikomanagement, hielt kürzlich einen faszinierenden Vortrag auf der Vitalis-Konferenz in Göteborg, Schweden. Vitalis ist die größte eHealth-Veranstaltung in Skandinavien und konzentriert sich auf die Umgestaltung des Gesundheits- und Sozialwesens. Marieke sprach auf der Grundlage ihrer wissenschaftlichen Forschung über die Bedeutung des sozialen Einflusses. Obwohl der soziale Beweis eine große Herausforderung bei der Schaffung von Verhaltensänderungen in Organisationen darstellt , ist er laut Marieke auch die Lösung.
Marieke Kessels (CEO Infoland) erläuterte in ihrem Vortrag bei Vitalis in Schweden das Thema Social Proof - und wie es die Lösung für Organisationen sein kann, wenn sie Verhaltensänderungen erreichen wollen.
Menschen sind Herdentiere und treffen oft keine individuellen Entscheidungen. Dies gilt nicht nur für große Gruppen - die Sozialwissenschaft besagt, dass Menschen ihre Meinungen und Überzeugungen an die ihrer Umgebung anpassen, selbst in kleinen Gruppen. Menschen tun oft etwas, "weil andere es auch tun". Die Macht der Gruppe darf also nicht unterschätzt werden. Wenn wir uns mit Themen wie Qualität, Risikomanagement und Datensicherheit befassen, ist das Überzeugungsprinzip des sozialen Beweises von enormer Bedeutung.
Marieke untersuchte die Arzneimittelsicherheit in Krankenhäusern. Die Situation war wie folgt: Die Krankenschwestern waren sich einig, dass Opiate in einem verschlossenen Schrank aufbewahrt wurden, der nur mit einem Zugangscode geöffnet werden konnte. Alle Krankenschwestern stimmten dieser Regel zu. Obwohl sich die Regierung eine Zeit lang daran hielt, beschwerten sich einige Krankenschwestern, dass das Öffnen des Schrankes zu viel Zeit in Anspruch nahm. Wir können darauf verzichten", dachten sie. Wie sich herausstellte, schlossen immer weniger Leute den Schrank ab, und nach einer Weile schloss niemand mehr den Schrank ab. In einer solchen Situation ist der soziale Beweis ein Problem.
Aber, so Marieke auf der Vitalis-Konferenz, glücklicherweise gibt es auch viele gute Beispiele dafür, wie wir Social Proof zu unserem Vorteil nutzen können. Wir alle kennen das Beispiel einer Karte in Ihrem Hotelzimmer, auf der Sie gefragt werden, ob Sie Ihre Handtücher nicht schon nach dem ersten Mal auf den Boden werfen wollen, sondern sie für die Umwelt wiederverwenden wollen. Untersuchungen zeigen, dass dies hilft, aber die Botschaft ist zu allgemein, um Wirkung zu zeigen.
Was stellt sich heraus? Je personalisierter und detaillierter eine solche Karte ist, desto eher werden die Handtücher wiederverwendet. Sehen Sie den Unterschied in den nachstehenden Botschaften? Die Tatsache, dass Prozentsätze genannt werden (45 % der Hotelgäste verwenden Handtücher wieder), bringt die Gäste dazu, es selbst zu tun.
Auch in Organisationen gibt es gute Beispiele für den Nutzen von Social Proof. Denken Sie an die Verschärfung Ihrer Sicherheitsrichtlinien. Wir sehen, dass die Meldefähigkeit - beispielsweise von Phishing-E-Mails - erheblich zunimmt, wenn den Mitarbeitern die richtigen Werkzeuge zur Verfügung gestellt werden. Wenn sie sich gegenseitig besuchen, wird dies immer häufiger gemeldet.
Sie können also den sozialen Beweis nutzen, um das Verhalten Ihrer Kollegen zu ändern. Wenn Sie die neue Sicherheitspolitik einführen, müssen die Mitarbeiter wissen, was von ihnen verlangt wird. Sie wissen ein wenig über Sicherheit, aber nicht, was sie selbst damit zu tun haben. Stellen Sie die entsprechenden Unterlagen und Ressourcen zur Verfügung, damit die Mitarbeiter sich informieren können, und erklären Sie ihnen die Bedeutung der neuen Richtlinien und die Rolle, die jeder dabei spielt.
Selbst wenn die oben genannten Probleme offensichtlich sind, sind die Mitarbeiter möglicherweise noch unsicher. Hier kommt die Macht des sozialen Beweises ins Spiel. Ihre Kollegen möchten sich gerne über die neuen Sicherheitsrichtlinien austauschen, wissen, wie andere es machen, und von Leuten lernen, die es bereits richtig machen. Sorgen Sie dafür, dass Sie diese Gespräche fördern und die gewünschten Verhaltensweisen weitergeben.
Sie machen das zum Beispiel so:
Die Form der Kommunikation bestimmt also die Wirkung. Eine Software wie Zenya BOOST kann ein wertvolles Instrument sein. Man will nicht übertragen, sondern mit den Mitarbeitern ins Gespräch kommen. Sie müssen das Gefühl haben, gehört zu werden, Feedback geben zu können und sich gegenseitig zu beraten. Gerade wenn man die Mitarbeiter einbezieht und gemeinsam an den neuen Sicherheitsrichtlinien arbeitet, wird man Erfolg haben.
[1] S. Hermsen und R.J Renes, Draaiboek gedragsverandering (Die Psychologie des Einflusses verstehen und nutzen), Verlag Business Contact Amsterdam/Antwerpen
[2] S. ten Have und J. Rijsman, Towards a social psychology for behavioural change in organisations.
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