Intelligente Software für mehr Qualität im Gesundheitswesen.
Es sind schwierige Zeiten für Einrichtungen der Behindertenhilfe. Umsatz und Ergebnisse stehen aufgrund der in Den Haag getroffenen Vereinbarungen und des zunehmenden Wettbewerbs unter Druck. Der Übergang vom AWBZ (allgemeines Gesetz über außergewöhnliche Krankheitskosten) zum WMO (Sozialhilfegesetz) hat die Unsicherheit noch verstärkt.
ORO hat diese Entwicklungen zum Anlass genommen, sich zu einer unternehmerischeren Organisation zu entwickeln. Eine solide Risikomanagementpolitik ist dabei ein wesentlicher Bestandteil.
Das Risikomanagement ist für ORO nicht neu. Vor 2014 hatten sie bereits eine Übersicht über fünfzehn kritische Risiken erstellt. Allerdings, ORO wollte die verschiedenen Aktivitäten des Qualitäts-, Sicherheits- und Risikomanagements kohärenter gestalten. Und analysieren Sie Risiken auf strukturiertere Weise.
Nicht so sehr wegen des Governance-Kodex für den Gesundheitssektor oder des Compliance-Handbuchs, das vom VGN (Verband der Behindertenhilfe) erstellt wurde. ORO war vielmehr intrinsisch motiviert, um Die Risiken verstehen, weil sie die Chancen sehen.
Es handelt sich um eine ehrgeizige Organisation, die bestimmte strategische Ziele erreichen will. Eine strukturierte Bestandsaufnahme und ein strukturierter Umgang mit Risiken erhöhen ihre Erfolgschancen.
Die Übersicht der Risiken, die sie zuvor erstellt hatten, erwies sich als gute Ausgangsbasis. Dennoch war sie für ORO immer noch unzureichend. Um die Risikomanagement als integraler Bestandteil ihrer Geschäftsabläufe und EntscheidungsfindungSie mussten eine Richtlinie formulieren.
Und das war in der Tat der erste Schritt, den sie gemacht haben.
Der Vorstand und das Managementteam waren an allen Schritten beteiligt. Zunächst befragten Corine Spaans, politische Beraterin bei ORO, und zwei Infoland alle Direktoren und Manager.
Die Ziele des Risikomanagements und die Art und Weise, wie es innerhalb von ORO umgesetzt werden sollte, wurden diskutiert. Jeder Befragte wurde auch gebeten, mögliche Risiken innerhalb seines Risikobereichs zu nennen.
Die Gewissheit, dass man die Risiken im Griff hat und dass sie gesichert sind, macht den Unterschied.
Die Ergebnisse der Interviews wurden in einer gemeinsamen Sitzung vorgestellt, nach der der Rahmen für das Risikomanagement fertiggestellt wurde. ORO unterscheidet zwischen Strategische und taktische Risiken. Strategische Risiken stehen in direktem Zusammenhang mit dem Auftrag, der Vision und der Strategie von ORO.
Dazu gehören auch die psychosoziale Überlastung der Mitarbeiter und ein unzureichendes professionelles Netzwerk der Zusammenarbeit mit Partnern.
Taktische Risiken sind den Prozessen innerhalb von ORO inhärent, aber es wurden keine spezifischen strategischen Ziele für diese Risiken festgelegt. Beispiele für taktische Risiken sind unsichere Medikamente und IKT-Ausfälle.
Letztendlich werden die taktischen Risiken zu operationellen Risiken, zum Beispiel auf der Ebene eines einzelnen Kunden. Innerhalb der ORO werden die Risiken in vier Bereichen ermittelt: Kunden, Mitarbeiter, Geschäftsbetrieb und Umwelt.
Auf der Grundlage des Frameworks wird ein Für jedes Risiko wurden ein Risikobereich und ein entsprechender Risikoverantwortlicher festgelegt.die es ermöglicht haben Verantwortlichkeiten zuweisen.
Dank dieses Prozesses verfügt ORO über ein aktuelles Risikoprofil und einen konkreten Aktionsplan, der auch für die externe Rechenschaftslegung gegenüber dem Aufsichtsrat, dem Betriebsrat, dem zentralen Kundenrat und der Aufsichtsbehörde genutzt werden kann.
Aber das ist nicht das Wichtigste. Nein, das Risikomanagement ist zu einem festen Bestandteil des Planungs- und Kontrollzyklus geworden. Sobald die neuen Jahrespläne erstellt sind, werden die Risikoprofil kann mit relativ geringem Aufwand überarbeitet werden.
Vor allem die Verknüpfung mit strategischen Zielen sorgt dafür, dass das Risikomanagement ORO-Chancen bietet.
Es wird auf einen Blick deutlich, was man getan hat, welches Risiko man eingeht und was man noch tun kann."
In der zweiten Phase der Risikoanalyse wurden alle Risikoverantwortlichen erneut befragt. Alle identifizierten Risiken wurden bewertet.
Für jedes Risiko wurden die Ursachen beschrieben, Inventarisierung der bestehenden Kontrollmaßnahmen und Zuweisung von Risikowerten. Zenya RISK wurde als unterstützendes Werkzeug eingesetzt.
Das Endergebnis ist ein aktuelles Risikoprofil in Zenya , das es ermöglicht klar, welche Risiken unter Kontrolle sind und welche nicht.
In einer gemeinsamen Sitzung mit dem Vorstand und den Managern, die von den Infoland geleitet wurde, erörterte ORO das gesamte Risikoprofil. Im Mittelpunkt dieser Diskussion stand die Frage, welche Strategie für jedes Risiko vorgesehen ist.
Ist jeder Sofortiges Handeln erforderlich? Oder ist weitere Analysen erwünscht Um ein besseres Verständnis von Art und Umfang des Risikos zu erlangen? Oder kann das Risiko, zumindest im Moment, akzeptiert werden? Diese sehr wertvolle Sitzung ermöglichte eine ganzheitliche Bewertung der Risiken.
Das Ergebnis war eine Reihe von Kontrollmaßnahmen, die zu ergreifen sind, aber auch eine Liste von Themen für künftige Audits, um das Risikoprofil zu überprüfen.
Das Zenya erleichterte die Diskussion durch Filteroptionen, eine übersichtliche Detailansicht pro Risiko und einen Link zu anderen Zenya-Modulen. Schließlich kann man von einem Risiko aus leicht eine Verknüpfung zu relevanten Dokumenten und Verbesserungsmaßnahmen in Zenya herstellen.
Kontaktieren Sie unsere Experten unverbindlich! Wir freuen uns auf ein Brainstorming mit Ihnen.
