Mitarbeiter in Veränderungsprozessen an Bord - Zenya Executive Event

In der heutigen VUCA-Welt führen Organisationen ständig kleine und große Veränderungen durch. Aber wie stellen Sie sicher, dass Ihr Veränderungsprozess tatsächlich erfolgreich ist? Wie holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot und binden sie aktiv in Veränderungen ein? Während des zweiten Infoland Executive Events führten Marieke Kessels (CEO von Infoland), Frank Verberne (Change Manager und Business Coach bei INVORM, The Change Company) und Aniek Janssen (Principal advisor Leadership & Change bei TwynstraGudde) einen Dialog über Change Management.

Modell: Tiefe der Veränderung

Veränderungsmanagement ist ein umfassendes Thema. Daher wurden auf der Veranstaltung eine Reihe von Modellen vorgestellt, um dem Dialog eine Struktur zu geben.Tiefe der Veränderung" ist ein Modell von TwynstraGudde. Dieses Modell zeigt, dass es verschiedene Arten von Veränderungsprozessen gibt, die jeweils einen anderen Ansatz erfordern. Aniek erklärt: "Bei TwynstraGudde unterscheiden wir zwischen drei verschiedenen Arten von Veränderungsordnungen. Die erste Ordnung ist die Optimierung. Sie wollen die Arbeit Ihres Unternehmens effizienter und besser machen, indem Sie beispielsweise stärker projektbezogen arbeiten. Sie gehen dann von A nach A+. Die Auswirkungen dieser Veränderung auf die Mitarbeiter sind in der Regel recht begrenzt.

In der zweiten Kategorie dieses Modells geht es um Transformation: Man geht von A nach B. "In dieser Reihenfolge wird man etwas grundlegend anders machen und bestehende Muster durchbrechen. Das geht in der Regel nicht ohne 'Ärger', es ist mit Widerstand verbunden", erklärt Aniek. "In der VUCA-Welt, in der wir heute leben und die komplexe soziale Fragen beinhaltet, weiß man oft nicht, was B ist. Dann sprechen wir von Übergängen (der dritten Ordnung) - man geht von A nach C, D, E,... Sie können sich vorstellen, dass dies eine andere Veränderungsstrategie erfordert."

Aniek nutzt dieses Modell in ihrer Rolle als Organisationsberaterin, um zu interpretieren, um welche Art von Veränderungsprozess es sich handelt und welche Strategie für diese Art von Veränderung geeignet ist. Aniek: "Es ist nicht immer sofort klar, um welche Art von Veränderung es sich handelt. Manchmal werde ich zu einem Projekt eingeladen, bei dem mein Kunde ganz klar sagt, dass es sich um eine Veränderung erster Ordnung handelt. Später stellt sich dann heraus, dass es sich doch um ein Veränderungsprojekt zweiter Ordnung handelt, das Problem liegt tiefer als ich dachte, was eine andere Strategie und andere Interventionen erfordert."

Auch bei Zenya sind wir ständig dabei, uns zu verbessern und zu verändern. Marieke: "Oft handelt es sich um Veränderungen erster Ordnung, aber wir sind zum Beispiel auch dabei, uns von einem Unternehmen, das Software herstellt, in ein Unternehmen zu verwandeln, das Lösungen für konkrete Kundenprobleme anbietet. Software ist dann natürlich immer noch ein wichtiger Bestandteil, aber es geht um die Gesamtheit der Software, ergänzt durch Dienstleistungen und z.B. bestimmte Verknüpfungen mit anderen Systemen. Eine solche Transformation erfordert eine andere Denkweise und einen anderen Ansatz."

Mark am Horizont

Während seiner beruflichen Laufbahn ist Frank an Veränderungsprojekte mit einem Ansatz herangegangen, der dem "Depth of Change"-Modell ähnelt. "Man fängt an der Spitze an und überlegt, welche Strategie mit welcher Veränderung einhergeht", sagt er. "Als Interimsmanager bin ich das anders angegangen, weil man in die Dynamik des Tagesgeschäfts einsteigt. Egal, ob es sich um eine Veränderung erster, zweiter oder dritter Ordnung handelt - der Laden ist geöffnet und die Mitarbeiter müssen jeden Tag ihre Arbeit tun, um die Kunden zufrieden zu stellen." Auf der anderen Seite muss es Raum geben, Dinge anders zu machen, auf dem Weg zu A, B oder C. Frank: "Wie auch immer man es betrachtet, wenn man nicht weiß, wie man mit dem Arbeitsplatz in Verbindung steht, fehlt einem etwas Wesentliches. Denn dort, im operativen Arbeitsbereich, muss die Veränderung stattfinden."

Es ist wichtig, einen Punkt am Horizont zu setzen, wenn man die Mitarbeiter in eine Veränderung einbinden will, damit sie den Sinn hinter einer Veränderung sehen und spüren. Wenn man diesen Punkt nicht setzt, ist das oft eine erste Herausforderung. Aniek: "Man kann die Zukunft nicht immer genau planen, aber es ist wichtig, die Richtung zu bestimmen, in die man gehen will. Meiner Meinung nach geht es oft schief, wenn Organisationen denken, dass der Wandel schon begonnen hat, wenn sie die Marke gesetzt haben. Dabei fängt er oft erst dort an."

Was geht in einer Organisation und am Arbeitsplatz vor sich? Welche Dynamik und welche Muster machen es schwierig, von einer Gewohnheit abzuweichen? Das muss man sich genau ansehen, und nur dann kann man Interventionen wählen. Aniek fährt fort: "Meiner Meinung nach sollte viel mehr darauf geachtet werden, was bei den Mitarbeitern vor sich geht, und nicht nur darauf, eine Vision zu formulieren. Denn die ändert sich ohnehin oft. Man muss die Diskrepanz zwischen dem, was man erreichen will, und dem, wo die Organisation jetzt steht, im Auge behalten.

Um die Menschen in Bewegung zu bringen, ist es wichtig, das Zeichen am Horizont in etwas Konkretes zu übersetzen, etwas Greifbares. "Es muss ein kollektives Ziel geben, zu dem die Menschen beitragen wollen. Wenn es zu sehr in die Ferne rückt, steigen die Leute aus", erklärt Frank. "Als Change Manager muss man herausfinden, was die Veränderung für die Abteilungen und Funktionen bedeutet". Marieke stimmt ihm zu: "Meiner Meinung nach ist die Markierung am Horizont notwendig, um etwas zu initiieren, aber um dann wirklich loszulegen, muss man wissen, wie die Dynamik in der Organisation aussieht und was die erste Intervention sein kann."

Laut Marieke sind dabei drei Komponenten wichtig:

Als Manager wollen Sie also einerseits verstehen, warum Modelle und Interventionen wichtig sind, andererseits müssen Sie in der Lage sein, dies für die Kollegen zu verdeutlichen und konkret zu machen. Sie müssen eine Interpretation liefern: Was erwarten Sie von den Mitarbeitern, wenn Sie von 'aufgabenorientierter Arbeit' sprechen? Frank: "Mein Tipp ist: Geben Sie vor allem das zurück, was die Leute schon gut können und woran sie festhalten können. Darüber hinaus sollten Sie klar sagen, welches Verhalten sonst noch erwünscht ist und warum, und dies diskutieren. Weisen Sie auch darauf hin, dass Sie sich von den Mitarbeitern Rückmeldungen darüber wünschen, was Sie verbessern können. Auch als Führungskraft ist man im Wandel, man ist nie die perfekte Führungskraft".

Farbtheorie: Fünf Arten, über Veränderungen nachzudenken

Jeder Veränderungsprozess erfordert eine individuelle Anpassung, abhängig von der Veränderungsaufgabe, der Historie, dem Kontext der Organisation und dem Change Agent. Bei TwynstraGudde haben wir die Farbtheorie (Caluwé und Vermaak) entwickelt, eine Metatheorie der Veränderung. Jede Farbe steht für eine andere Sichtweise des Wandels. Aniek: "Die Farbtheorie hilft Change Agents, ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, wie sie den Wandel betrachten. Die Farbe der Brille, die man trägt, sagt oft etwas über die Interventionen aus, die man für seinen Ansatz wählt. Wenn man sich der Brille bewusst ist, die man trägt, und wenn man sich selbst herausfordert, andere Brillen zu tragen, wird man als Change Agent viel leistungsfähiger und vielseitiger."

Wenn Sie beispielsweise neue IT-Systeme in Ihrer Organisation einführen möchten, wird häufig der Designansatz (die blaue Farbe) gewählt. "Man entwirft, wohin man will, und arbeitet Schritt für Schritt planvoll und ergebnisorientiert auf diese Veränderung hin", sagt Aniek. Man kann auch eine Brille aufsetzen, die sich auf die Motivation (rot) und den Antrieb der Menschen konzentriert: Wie kann man die Kollegen dazu bringen, bei einer Veränderung mitzumachen? Die grüne Brille besagt, dass Lernen und Veränderung miteinander verbunden sind. Aniek: "Wenn man den Menschen bewusst macht, dass sie etwas noch nicht können, und ihnen Werkzeuge an die Hand gibt, um diese Fähigkeiten oder Kenntnisse zu entwickeln, wird sich der Wandel aus dieser Perspektive vollziehen."

Mit der fünften Brille (weiß) stellt man die Herstellbarkeit und Planbarkeit von Veränderungen in Frage. "Sie können sich vorstellen, dass dies eine Komplexitätstheorie ist, die gut zur dritten Ordnung passt", sagt Aniek. Als Change Agent ist es also gut, sich bewusst zu machen, welche Brille man trägt, denn als Manager setzt man oft Maßnahmen ein, an die man selbst glaubt. Die eigene Voreingenommenheit sorgt dafür, dass man einen bestimmten Ansatz wählt, während man von der Sache ausgehen, sich genau ansehen sollte, was in der Organisation vor sich geht, und erst dann entscheiden sollte, welche Strategie man wählt. Sie fährt fort: "Meiner Meinung nach müssen Sie alle Ihre Brillen bereithalten, um den Prozess angemessen zu durchlaufen. Setzen Sie die verschiedenen Brillen vorne auf, wenn Sie den Plan erstellen. Sie werden dann verschiedene Dinge sehen. Das wird Ihren Ansatz um ein Vielfaches reicher und flexibler machen."

Das kombinierte Modell des Verhaltens

Marieke verwendet bei Zenya ein kombiniertes Verhaltensmodell, das auf mehreren Modellen (Ajzen (1991) und Appelbaum u.a. (2000), Balm) basiert, die miteinander verschmolzen wurden. Sie erklärt: "Das menschliche Verhalten wird direkt durch unsere Absicht bestimmt, d. h. durch unsere Bereitschaft, das Verhalten auszuführen. Diese Absicht wird dann von drei Faktoren bestimmt.

Die erste ist die Fähigkeit: unser Verständnis dessen, was zu tun ist und wie es getan werden muss. Dazu gehören Wissen und Fähigkeiten. Die zweite ist die Motivation: unsere Bereitschaft und unser Antrieb, zu handeln. Und der dritte ist die Möglichkeit. Damit ist unsere Fähigkeit gemeint, das zu tun, was von uns erwartet wird. Es geht um Ressourcen und kontextuelle Faktoren.

Die Sozialwissenschaften betrachten soziale Beweise oder "Social Proof". Menschen passen sich oft an das Verhalten anderer an; wir sind Herdentiere. Dies kann man auch in Veränderungsprozessen nutzen und berücksichtigen. Frank fügt hinzu: "Einverstanden. Es geht also nicht nur um das Verhalten der Mitarbeiter, sondern auch um Ihr Verhalten als Führungskraft. Was müssen Sie als Führungskraft ändern, wenn Sie den Mitarbeitern mehr Autonomie geben wollen? Sind Sie sich selbst bewusst, was das von Ihnen verlangt?"

Auch der "Muss"-Faktor spielt eine große Rolle, wenn man Mitarbeiter für einen Veränderungsprozess gewinnen will. Heutzutage muss jeder viel tun. "Manchmal ist es gut, das 'Soll' loszulassen und Platz für das Neue zu schaffen. Schaffen Sie als Führungskraft diesen Raum und ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, sich etwas Neues einfallen zu lassen", sagt Frank. Marieke fügt hinzu: "Sorgen Sie dafür, dass es Raum für Diskussionen gibt, denn sie bringen Sie der Richtung näher. Ich glaube auch, dass die informelle Führung dabei eine große Rolle spielt".

Aniek: "Ich bin ein großer Befürworter der Arbeit mit Veränderungsteams, die aus einer Kombination von Personen mit formellen, aber natürlich auch informellen Positionen bestehen, in denen man die Veränderungen gemeinsam auf partizipative Weise gestaltet. Eine formelle Führungskraft sollte nicht allwissend daherkommen und sagen: 'So müssen wir es von nun an machen'. Gerade wenn man die informellen Führungskräfte und die Menschen am Arbeitsplatz einbezieht und miteinander in einen Dialog tritt, erreicht man einen Wandel, der die Realität besser widerspiegelt und einen nachhaltigen Wandel gewährleistet."