Les êtres humains sont des créatures d'habitudes. Cela signifie que les changements sont souvent perçus avec méfiance, ce qui les rend difficiles à mettre en œuvre. Cette attitude se heurte considérablement au monde VUCA dans lequel nous vivons actuellement, dont les principales caractéristiques sont l'incertitude et le changement continu.
Pour aider les employés à accepter et à faire face aux changements individuels, vous pouvez appliquer le modèle ADKAR.
Qu'est-ce que la méthode ADKAR et comment fonctionne-t-elle ? Nous vous l'expliquons ci-dessous.
Le modèle Prosci® ADKAR® est un modèle de gestion du changement qui soutient le changement individuel au sein des organisations. Il s'agit du modèle de gestion du changement le plus utilisé au monde.
Le créateur de ce modèle est Jeff Hiatt. Il est expert en gestion du changement et a publié son livre "ADKAR : A Model for Change in Business, Government and our Community" (ADKAR : un modèle pour le changement dans les entreprises, les gouvernements et notre communauté) en 2006. Depuis lors, nous connaissons ADKAR en tant qu'outil de gestion du changement.
Hiatt a travaillé pour Nokia Bell Labs et était responsable de la restructuration des processus commerciaux en Europe. Il a également mené des recherches auprès de 2 600 organisations dans le monde entier sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas en matière de changement. Sur cette base, il a conçu le modèle ADKAR.
Il a également créé l'agence de formation Prosci, par l'intermédiaire de laquelle plus de 3 400 organisations dans le monde gèrent aujourd'hui leurs changements à l'aide d'ADKAR. Aujourd'hui, la méthode ADKAR est le modèle de gestion du changement individuel le plus utilisé au monde.
L'acronyme ADKAR désigne les cinq piliers clés du modèle. Il signifie :
La base de ce modèle est double : le changement au sein d'une organisation et le changement individuel pour les employés. Dans une situation idéale, l'organisation et les employés changent en même temps. La réussite du changement est alors optimale. Si ce n'est pas le cas et qu'aucun progrès n'est visible dans l'un des deux piliers, vous pouvez prendre des mesures. De cette manière, vous travaillez à la réalisation des objectifs de manière plus ciblée.
Vous pouvez facilement voir après coup pourquoi certains changements n'ont pas été mis en œuvre avec succès. Souhaitez-vous toujours que certains changements réussissent parce qu'ils sont très importants pour progresser vers un certain objectif, par exemple ? Dans ce cas, ce type d'informations est extrêmement précieux.
Pour mettre en pratique la méthode ADKAR, il faut commencer par noter les employés par pilier. Ce score se situe entre 1 (le plus bas) et 5 (le plus élevé). Lorsqu'une personne obtient un score de 3 ou moins sur un pilier, ce pilier devient un "point de barrière", c'est-à-dire un point sur lequel il faut travailler. Cela signifie que la personne ne répond pas aux exigences du pilier et qu'elle n'est donc pas en mesure d'apporter la contribution souhaitée ou requise au changement. En travaillant sur ce point, vous pouvez le modifier de manière à ce que le changement puisse être mis en œuvre avec succès.
Chaque "point de barrière" a une méthode de travail différente, qui dépend du pilier. Ci-dessous, nous expliquons brièvement ce que vous pouvez faire lorsque quelqu'un obtient un score insuffisant dans le pilier.
C'est une réponse que vous obtiendrez souvent lorsque vous reconnaîtrez un "point d'achoppement" sur le pilier de la prise de conscience. La question que les gens se posent ici est de savoir à quoi sert le changement. Il est relativement facile d'éviter ou de minimiser cette question en informant correctement tous les membres de l'organisation sur le(s) changement(s) à l'avance. Si vous leur montrez clairement, dès le début du changement, l'importance de celui-ci, tant pour eux-mêmes que pour l'organisation, ils auront beaucoup moins de mal à l'accepter.
À ce stade, l'employé comprend que le changement est inévitable et pourquoi il doit se produire. Malheureusement, cela ne signifie pas automatiquement qu'il soutient le changement et qu'il est prêt à l'accompagner. En particulier lorsque le changement a un impact sur les tâches quotidiennes, vous constaterez une résistance de la part d'une personne qui a un point d'arrêt sur le pilier Désir.
Pour amener le désir au niveau souhaité, il est important de bien connaître ce qui se passe avec l'employé. Souvent, la résistance dans cette phase provient de l'émotion. Ils ne se sentent pas entendus ou ont peur des (conséquences) du changement. La clé consiste ici à expliquer clairement pourquoi le changement apportera une valeur ajoutée à l'employé.
Souvent, à ce stade, les gens veulent participer au changement mais ne peuvent pas le faire parce qu'ils ne le comprennent pas. Ils atteignent alors un point de blocage sur le plan de la connaissance. Grâce à la formation et à la documentation des processus, vous pouvez apporter votre soutien à ce niveau. En travaillant sur la confiance de l'employé dans ses propres connaissances et compétences, vous obtiendrez rapidement les meilleurs résultats.
La personne est-elle capable de changer ? Bien sûr, il est bon que la personne comprenne le changement et veuille l'accepter, mais cela va plus loin. Une personne ayant un point de barrière sur la capacité est, pour quelque raison que ce soit, incapable de s'approprier (immédiatement) le changement. Il peut s'agir d'une limitation physique qui l'empêche d'effectuer immédiatement les tâches de changement. Il peut également s'agir d'une personne qui ne se sent pas bien depuis un certain temps, et à qui il est donc trop difficile de modifier les choses à ce moment-là. Le manque d'expérience, par exemple dans la manipulation de nouveaux équipements, peut également jouer un rôle.
C'est là que l'accompagnement et le suivi sont essentiels. Le fait de disposer de suffisamment de temps pour procéder soi-même à un changement peut également contribuer à une évolution positive dans ce domaine.
Vous constatez qu'avec le temps, les gens ont de plus en plus envie de revenir à leurs anciennes habitudes. C'est normal ; il n'est pas facile de changer les habitudes. Toutefois, il est important que le changement soit pleinement accepté et qu'il n'y ait pas de retour à ces anciennes habitudes.
Pour maintenir le changement introduit, il est important d'accorder suffisamment de crédit aux personnes chargées de la mise en œuvre pour la contribution qu'elles apportent. Récompenser les personnes par une reconnaissance, un petit quelque chose ou simplement une tape dans le dos maintiendra l'enthousiasme autour du changement. Il sera alors beaucoup plus facile de maintenir le changement.
Quel que soit le changement que vous souhaitez mettre en œuvre au sein de votre organisation, le modèle ADKAR peut vous aider. Comme nous l'avons vu plus haut, le modèle se concentre sur l'aspect humain du changement. On peut penser à l'apprentissage d'un nouveau logiciel, exemple bien connu d'un changement qui rencontre souvent beaucoup de résistance. Mais travailler avec de nouveaux équipements ou changer de méthodes de travail, par exemple (pensez au travail agile), nécessite également l'engagement de ceux qui doivent le faire.
La force du modèle ADKAR réside dans le fait que l'on commence par examiner chaque personne pour voir si elle est disposée et capable d'accompagner le changement. Si ce n'est pas le cas, vous identifiez les raisons pour lesquelles ce n'est pas le cas et vous pouvez réagir en conséquence. Vous pouvez le faire, par exemple, en tenant compte du niveau et du rythme d'apprentissage des employés.
De cette manière, vous abordez la gestion du changement de manière individuelle, ce qui augmente considérablement les chances de réussite. Et cela contribue à une acceptation harmonieuse et permanente du changement.
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