Supposons que vous souhaitiez renforcer la politique de sécurité de votre organisation et que vous introduisiez de nouvelles lignes directrices. Comment allez-vous impliquer vos employés dans cette démarche ? En d'autres termes, comment allez-vous changer les comportements ? Cet article explique comment obtenir un changement de comportement à l'aide du modèle Persuasive by Design et des six types de persuasion de Cialdini. Nous nous attarderons sur le principe de la preuve sociale. Si la preuve sociale peut représenter un défi pour votre organisation lorsqu'il s'agit de créer un changement de comportement, elle peut aussi être la solution.
Définition du changement de comportement
Le changement de comportement est l'utilisation ciblée de méthodes et de techniques visant à modifier les schémas comportementaux existants.
La définition du changement de comportement n'a pas l'air très compliquée... n'est-ce pas ? Dans la pratique, nous constatons que rien n'est plus faux. Si vous voulez vraiment changer le comportement des gens, cela nécessite souvent beaucoup de ressources. En effet, le comportement humain ne peut être modifié du jour au lendemain. Pour changer un comportement, il faut passer par plusieurs étapes. Mais pourquoi est-il si difficile de changer notre comportement ? Le livre Draaiboek gedragsverandering[1] cite un excellent exemple de Theo Maassen lors de l'une de ses émissions.
Maassen n'a pas apprécié le slogan de Nederland Schoon "Avec la même facilité que vous le jetez à la poubelle". L'artiste de cabaret pensait différemment : "Envelopper une boîte de conserve vide et la jeter par terre, c'est facile ! Le slogan de Nederland Schoon sonne bien, mais en termes de comportement, il n'est pas très juste, selon les auteurs du livre. Il est plus facile de jeter une boîte de conserve par terre. Il serait bon que les gens admettent plus souvent qu'il est difficile de faire le bien ou d'apporter un changement positif.
Il suffit de penser à la mauvaise habitude de fumer ou de manger quotidiennement un paquet de chips devant la télévision. Il est souvent plus facile à dire qu'à faire d'y renoncer. Il s'agit d'exemples où les intentions rationnelles sont mises de côté au profit d'impulsions intrinsèques et de tentations extrinsèques. Compliqué ne veut pas dire impossible, bien sûr. Cela s'applique également aux mauvaises habitudes des employés, par exemple lorsqu'ils ignorent structurellement les courriels concernant les nouvelles lignes directrices en matière de sécurité.
Le comportement des gens (et donc des employés) peut être modifié s'ils en perçoivent la valeur ajoutée. En outre, il faut les stimuler et les faire réfléchir si l'on veut que le changement de comportement soit couronné de succès. Il faut également permettre aux employés de faire ce qu'il faut en leur offrant les bons outils. Il est essentiel de réaliser que 99 % de nos comportements sont inconscients. Il est donc utile d'examiner comment vous pouvez influencer le comportement inconscient des employés. Nous y reviendrons plus tard (voir les six principes de persuasion de Cialdini).
Dans les organisations, le changement de comportement devient un sujet de plus en plus important. Parfois, un changement se produit de manière ad hoc en donnant une réponse désapprobatrice ou positive au comportement d'un individu ou d'un groupe[2]; parfois, le changement fait partie d'un plan bien réfléchi. Dans la gestion consciente du changement, par exemple, vous souhaitez modifier la structure organisationnelle ou une méthode de travail particulière.
Il serait préférable de définir le comportement souhaitable pour commencer à influencer le comportement de l'organisation. Pour ce faire, vous devez vous poser les questions suivantes :
Dans leur livre, les auteurs de Draaiboek behavioural change présentent un modèle comportemental qui résume les grands principes du changement de comportement : le modèle Persuasive by Design. Ce modèle se compose de cinq thèmes couvrant l'ensemble du spectre du changement de comportement. Cinq "lentilles" se concentrent sur un aspect particulier du comportement humain et du changement de comportement : les habitudes et les impulsions (comportement inconscient), la connaissance et la découverte, la vision et la réalisation, le désir et la capacité, l'action et le maintien de l'action.
Modèle Persuasive by Design de Sander Hermsen et Reint Jan Renes.
Ce modèle est basé sur cinq thèmes qui couvrent l'ensemble du spectre du changement comportemental.
Comment déployer ce modèle dans votre organisation ? Déterminez ce que vous souhaitez obtenir pour votre groupe cible et votre projet (par exemple : une campagne sur le renforcement des mesures de sécurité). Vos employés doivent-ils faire quelque chose ? Doivent-ils comprendre quelque chose sur eux-mêmes ou être capables de faire quelque chose ? Dans la plupart des cas, le résultat sera la démonstration d'un nouveau comportement. Toutefois, au cours du processus de changement, vous constaterez que le changement de comportement n'est pas facile (rappelez-vous l'exemple de Theo Maassen) et que vous devez travailler avec plusieurs lentilles du modèle Persuasive by Design pour que cela fonctionne.
Par ailleurs, ce modèle n'est pas le seul que vous pouvez utiliser pour obtenir un changement de comportement. Plusieurs modèles peuvent être utilisés à cette fin, comme le modèle BALM ou celui de Prochaska et Diclemente.
Si nous examinons l'optique "Habitudes et impulsions" du modèle Persuasive by Design, nous constatons que les gens ont des tendances qui découlent du fait qu'ils ont des besoins inconscients et qu'ils vivent avec des gens. Vous est-il déjà arrivé de rentrer du supermarché avec toutes sortes de produits dont vous n'aviez pas besoin parce qu'ils étaient en promotion ? Il est difficile d'ignorer les déclencheurs spécifiques qui répondent à nos tendances intuitives.
Robert Cialdini décrit six principes de persuasion qui s'appuient sur les tendances intuitives de l'homme dans son ouvrage fondateur Influence (1993):
Ce principe suppose que les gens sont programmés pour donner quelque chose en retour lorsqu'ils l'obtiennent parce qu'ils veulent traiter les autres comme ils sont traités.
Combien de fois consultez-vous des avis ou lisez-vous les témoignages d'autres personnes avant d'acheter quelque chose sur Bol.com ? La preuve sociale est l'un des mécanismes de persuasion les plus utilisés. L'être humain est un animal grégaire ; il aime observer ce que font les autres et adapter son comportement en conséquence. Nous examinons ce principe plus en détail ci-dessous.
Les gens accordent plus de valeur à un article lorsqu'il est (ou semble être) moins disponible.
Les organisations à but non lucratif ou caritatives ont souvent recours à ce principe. Tout d'abord, elles s'assurent de l'engagement moral en vous demandant si vous pensez que la charité est essentielle.
Ce principe de persuasion concerne le facteur de faveur : les gens sont plus enclins à dire "oui" à quelqu'un qu'ils apprécient.
Selon Cialdini, les gens "obéissent" sans réfléchir aux modèles d'autorité. Il peut s'agir de célébrités, mais aussi de dirigeants d'organisations.
Nous allons examiner de plus près le principe de la preuve sociale de Cialdini , ou preuve sociale, car il peut s'agir d'un principe de persuasion précieux si vous souhaitez modifier le comportement de vos employés. Les gens utilisent le comportement des autres comme étalon pour deux raisons : parce que nous ne connaissons pas le comportement approprié et que nous avons besoin d'informations de la part des autres, ou parce que nous voulons appartenir au groupe et adapter notre comportement à celui des autres. Lorsque l'on copie le comportement des autres, il est plus facile d'évaluer les situations inconnues, ce qui conduit à l'approbation sociale et augmente l'estime de soi.
Des chercheurs de l'université de New York ont fait des découvertes intéressantes sur la preuve sociale. Ils ont placé un homme sur un trottoir animé de la ville et lui ont demandé de regarder vers le haut. Lorsque cet homme a regardé le ciel, seuls 4 % des passants ont également levé les yeux. Mais lorsque l'expérience a été répétée avec quatre hommes, 18 % des passants ont levé les yeux. Avec 15 hommes, le pourcentage atteint même 40 %. Cialdini cite cette expérience pour illustrer la manière dont la preuve sociale persuade les gens de se comporter d'une certaine manière.
Marieke Kessels, PDG d' Infoland et titulaire d'un doctorat en gestion des risques, a récemment donné une conférence passionnante lors de la conférence Vitalis à Göteborg, en Suède. Vitalis est le plus grand événement de santé en ligne en Scandinavie et se concentre sur la transformation des soins de santé et du bien-être social. Marieke a parlé de l'importance de l'influence sociale en s'appuyant sur ses recherches scientifiques. Bien que la preuve sociale soit un défi majeur lorsqu'il s'agit de créer un changement de comportement dans les organisations, Marieke affirme que c'est aussi la solution.
Marieke Kessels (CEO Infoland) a développé le sujet de la preuve sociale - et comment elle peut être la solution pour les organisations si elles veulent parvenir à un changement de comportement - lors de son intervention à Vitalis en Suède.
Les gens sont des animaux de troupeau et ne prennent souvent pas de décisions individuellement. Ce n'est pas seulement vrai pour les grands groupes - les sciences sociales montrent que les gens adaptent leurs opinions et leurs croyances à celles des personnes qui les entourent, même dans les petits groupes. Les gens font souvent quelque chose "parce que les autres le font aussi". Le pouvoir du groupe ne doit donc pas être sous-estimé. Si l'on considère des sujets tels que la qualité, la gestion des risques et la sécurité des données, le principe de persuasion de la preuve sociale est extrêmement important.
Marieke a fait des recherches sur la sécurité des médicaments dans les hôpitaux. La situation était la suivante : les infirmières étaient d'accord pour que les opiacés soient conservés dans une armoire fermée à clé, qui ne pouvait être ouverte qu'avec un code d'accès. Toutes les infirmières ont accepté cette règle. Bien que le gouvernement ait tenu bon pendant un certain temps, certaines infirmières se sont plaintes que l'ouverture de l'armoire prenait trop de temps. Nous pouvons nous en passer", pensaient-elles. Il s'est avéré que de moins en moins de personnes fermaient l'armoire à clé et qu'au bout d'un certain temps, plus personne ne fermait l'armoire à clé. Dans une telle situation, la preuve sociale pose problème.
Mais, a déclaré Marieke lors de la conférence Vitalis, heureusement, il existe aussi de nombreux exemples de la manière dont nous pouvons utiliser la preuve sociale à notre avantage. Nous connaissons tous l'exemple d'une carte dans votre chambre d'hôtel vous demandant si vous ne voulez pas jeter vos serviettes par terre après une seule fois, mais si vous voulez les réutiliser pour préserver l'environnement. Les études montrent que cela peut aider, mais le message est trop général pour avoir un impact.
Ce qu'il en ressort ? Plus la carte est personnalisée et détaillée, plus les gens sont susceptibles de réutiliser leurs serviettes. Vous voyez la différence dans les messages ci-dessous ? Le fait que des pourcentages soient mentionnés (45 % des clients des hôtels réutilisent les serviettes) incite les clients à le faire eux-mêmes.
Il existe également de bons exemples dans les organisations concernant les avantages de la preuve sociale. Pensez au renforcement de votre politique de sécurité. Nous constatons que la possibilité de signaler des courriels d'hameçonnage, par exemple, augmente considérablement lorsque les employés disposent des bons outils. Lorsqu'ils se rendent visite les uns les autres, ces cas sont signalés de plus en plus fréquemment.
Vous pouvez donc utiliser la preuve sociale de manière positive pour changer les comportements par l'intermédiaire de vos collègues. Si vous introduisez une nouvelle politique de sécurité, les employés doivent savoir ce qu'on attend d'eux. Ils en savent un peu sur la sécurité, mais pas sur ce qu'ils doivent faire eux-mêmes. Fournissez la documentation et les ressources appropriées pour que les employés puissent lire et expliquer l'importance des nouvelles lignes directrices et le rôle de chacun dans ce domaine.
Même si les problèmes susmentionnés sont évidents, les employés peuvent encore avoir des doutes. C'est là qu'intervient le pouvoir de la preuve sociale. Vos collègues sont désireux de parler entre eux des nouvelles lignes directrices en matière de sécurité, de savoir comment les autres procèdent et d'apprendre de ceux qui le font déjà correctement. Veillez à les faciliter, à encourager les conversations mutuelles et à partager les comportements souhaités.
Par exemple, vous procédez de la manière suivante :
La forme de communication détermine donc l'effet. Un logiciel tel que Zenya BOOST peut être un outil précieux. Il ne s'agit pas de transmettre, mais d'engager la conversation avec les employés. Ils doivent se sentir écoutés, pouvoir donner leur avis et se concerter. C'est précisément en impliquant le personnel et en travaillant ensemble sur ces nouvelles lignes directrices en matière de sécurité que vous obtiendrez du succès.
[1] S. Hermsen et R.J Renes, Draaiboek gedragsverandering (comprendre et utiliser la psychologie de l'influence), Editeur Business Contact Amsterdam/Antwerp
[2] S. ten Have et J. Rijsman, Towards a social psychology for behavioural change in organisations.
Demandez la brochure pour avoir toutes les informations à portée de main.
Vous voulez voir par vous-même ce que Zenya BOOST peut faire pour votre organisation ?
Demandez une démonstration gratuite.
Contactez nos experts sans engagement ! Nous nous ferons un plaisir de réfléchir avec vous.
