Dans le monde VUCA d'aujourd'hui, les organisations mettent constamment en œuvre des changements, petits ou grands. Mais comment s'assurer que le processus de changement est réellement couronné de succès ? Comment obtenir l'adhésion des employés et les impliquer activement dans les changements ? Lors du deuxième Infoland Executive Event, Marieke Kessels (CEO d' Infoland), Frank Verberne (Change Manager et Business Coach chez INVORM, The Change Company) et Aniek Janssen (Principal advisor Leadership & Change chez TwynstraGudde) ont entamé un dialogue sur la gestion du changement.
Aniek Janssen travaille chez TwynstraGudde. En tant que consultante en organisation, elle forme des dirigeants et des agents de changement et aide les organisations à relever les défis du changement. Elle possède également une grande expérience des contextes administratifs et politiques et est responsable du partage des connaissances et du développement professionnel au sein de TwynstraGudde. Aniek est également co-auteur de "Het groot interventieboek", qui décrit pas moins de 99 interventions visant à provoquer le changement. Cela en dit long sur l'ampleur du sujet.
Frank Verberne a une carrière polyvalente et une expérience de la gestion du changement. Il a par exemple travaillé pendant longtemps dans le monde de l'entreprise, notamment chez Philips. En outre, il possède sa propre entreprise depuis plus de trente ans et a acquis dix-huit ans d'expérience en tant que manager intérimaire dans diverses organisations à but lucratif et non lucratif. Frank a également écrit un livre électronique sur le thème de "l'aspect humain du changement", intitulé "COME ON, Moving to Change".
Marieke Kessels est PDG de Zenya. C'est en partie sous la direction de Marieke que Zenya s'est développée pour atteindre plus de 650 clients et plus de 110 employés. Les processus de changement sont à l'ordre du jour chez Infoland. En tant que PDG, Marieke est responsable en dernier ressort des changements mis en œuvre par Zenya .
La gestion du changement est un vaste sujet. C'est pourquoi un certain nombre de modèles ont été mis en évidence lors de l'événement exécutif afin de structurer le dialogue.La "profondeur du changement" est un modèle de TwynstraGudde. Ce modèle montre qu'il existe différents types de processus de changement, chacun nécessitant une approche différente. Aniek explique : "Chez TwynstraGudde, nous distinguons trois types d'ordres de changement. Le premier ordre est l'optimisation. Vous voulez faire ce que votre organisation fait de manière plus efficace et plus performante, par exemple en travaillant davantage sur la base de projets. Vous passez alors de A à A+. L'impact de ce changement sur les employés est généralement assez limité".
La deuxième catégorie de ce modèle concerne la transformation: vous passez de A à B. "Dans cet ordre, vous allez faire quelque chose de substantiellement différent et briser les schémas existants. En général, cela ne se fait pas sans heurts, cela implique une certaine résistance", explique Aniek. "Dans le monde VUCA dans lequel nous vivons aujourd'hui, qui implique des questions sociales complexes, vous ne savez souvent pas ce qu'est le B. Ensuite, nous parlons de transitions (le troisième ordre) - vous passez de A à C, D, E,... Vous pouvez imaginer que cela nécessite une stratégie de changement différente."
Aniek utilise ce modèle dans son rôle de consultante en organisation afin d'interpréter le type de processus de changement impliqué et la stratégie appropriée pour ce type de changement. Aniek : "Il n'est pas toujours évident de savoir de quel type de changement il s'agit. Je suis parfois invitée à participer à un projet pour lequel mon client dit clairement qu'il s'agit d'un changement de premier ordre. Il s'avère par la suite qu'il s'agit en fait d'un projet de changement de deuxième ordre, le problème étant plus profond que je ne le pensais, ce qui nécessite une stratégie et des interventions différentes."
Chez Zenya aussi, nous nous améliorons et nous changeons constamment. Marieke précise : "Il s'agit souvent de changements de premier ordre, mais nous sommes aussi, par exemple, en train de passer d'une entreprise qui fabrique des logiciels à une entreprise qui propose des solutions aux problèmes concrets des clients. Le logiciel reste bien sûr un élément important, mais il s'agit de l'ensemble du logiciel, complété par des services et, par exemple, certains liens avec d'autres systèmes. Une telle transformation exige un état d'esprit et une approche différents.
Au cours de sa carrière, Frank a abordé les projets de changement selon une approche similaire au modèle de la "profondeur du changement". "On commence par le sommet et on réfléchit à la stratégie à mettre en œuvre pour chaque changement", explique-t-il. "En tant que manager de transition, j'ai abordé la question différemment, car on entre dans la dynamique des opérations quotidiennes. Qu'il s'agisse d'un changement de premier, deuxième ou troisième ordre, le magasin est ouvert et les employés doivent faire leur travail tous les jours pour satisfaire les clients". D'un autre côté, il doit y avoir de la place pour faire les choses différemment, sur le chemin qui mène à A, B ou C. Frank : "Quelle que soit la façon dont vous l'envisagez, si vous ne savez pas comment vous connecter avec l'atelier, vous passez à côté de quelque chose d'essentiel. Car c'est là, dans l'espace de travail opérationnel, que le changement doit s'opérer."
Il est important de fixer un point à l'horizon si l'on veut impliquer les employés dans un changement, afin qu'ils voient et ressentent le sens de ce changement. Si l'on ne fixe pas ce point, on se heurte souvent à une difficulté initiale. Aniek : "Il n'est pas toujours possible de planifier l'avenir avec précision, mais il est important de déterminer la direction à prendre. À mon avis, là où les choses se gâtent souvent, c'est que les organisations pensent qu'une fois qu'elles ont fixé le cap, le changement a déjà commencé. Alors qu'il ne fait souvent que commencer".
Que se passe-t-il dans une organisation et sur le lieu de travail ? Quels sont les dynamiques et les modèles qui font qu'il est difficile de se défaire d'une habitude ? Il faut examiner cela attentivement, et ce n'est qu'ensuite que l'on peut choisir les interventions. Aniek poursuit : "À mon avis, il faut accorder beaucoup plus d'attention à ce qui se passe chez les employés, et pas seulement à la définition d'une vision. Car celle-ci change souvent de toute façon. Il faut examiner l'écart entre ce que l'on veut faire et la situation actuelle de l'organisation".
Pour faire bouger les gens, il est important de traduire la marque à l'horizon en quelque chose de proche, de tangible. "Il doit y avoir un objectif collectif auquel les gens veulent contribuer. Si cela devient un spectacle trop lointain, les gens abandonnent", explique Frank. "En tant que gestionnaire du changement, vous devez déterminer ce que le changement signifie pour les départements et les fonctions. Marieke partage cet avis : "À mon avis, la marque à l'horizon est nécessaire pour initier quelque chose, mais ensuite, pour vraiment commencer, il faut savoir quelle est la dynamique de l'organisation et quelle peut être la première intervention".
Selon Marieke, trois éléments sont importants :
Ainsi, en tant que gestionnaire, vous voulez comprendre pourquoi les modèles et les interventions sont importants d'une part, mais vous devez être en mesure d'aplanir les choses pour vos collègues et de les rendre concrètes d'autre part. Vous devez fournir une interprétation : qu'attendez-vous des employés lorsque vous parlez de "travail orienté vers les tâches" ? Frank : "Mon conseil est le suivant : avant tout, redonnez aux gens ce qu'ils font déjà bien et ce à quoi ils peuvent s'accrocher. En outre, indiquez clairement quel est l'autre comportement souhaité et pourquoi, et discutez-en. Indiquez également que vous souhaitez que les gens vous fassent part de leurs commentaires sur ce que vous pouvez améliorer. Même en tant que manager, vous êtes en transition, vous n'êtes jamais le manager parfait".
Chaque processus de changement nécessite une personnalisation, en fonction de la tâche de changement, de l'historique, du contexte de l'organisation et de l'agent de changement. Chez TwynstraGudde, nous avons développé la théorie des couleurs (Caluwé et Vermaak), une métathéorie sur le changement. Chaque couleur représente une vision différente du changement. Aniek : "La théorie des couleurs aide les agents de changement à prendre conscience de la manière dont ils perçoivent le changement. La couleur des lunettes que vous portez en dit souvent long sur les interventions que vous choisirez dans votre approche. En étant conscient des lunettes que vous portez et en vous mettant au défi d'en porter d'autres, vous devenez beaucoup plus puissant et polyvalent en tant qu'agent du changement.
Par exemple, si vous souhaitez mettre en œuvre de nouveaux systèmes informatiques dans votre organisation, l'approche de la conception (la couleur bleue) est souvent choisie. "Vous concevez ce que vous voulez faire et vous travaillez à ce changement étape par étape, de manière planifiée et orientée vers les résultats", explique Aniek. Vous pouvez également porter des lunettes qui mettent l'accent sur la motivation (rouge) et les motivations des gens : comment pouvez-vous inciter vos collègues à participer à un changement ? Les lunettes vertes indiquent que l'apprentissage et le changement sont liés. Aniek : "Si vous faites prendre conscience aux gens qu'ils ne sont pas encore capables de faire quelque chose et que vous leur fournissez des outils pour développer ces compétences ou ces connaissances, le changement se produira de ce point de vue."
Avec la cinquième paire de lunettes (blanche), vous vous interrogez sur la fabricabilité et la planifiabilité du changement. "Vous pouvez imaginer qu'il s'agit d'une théorie de la complexité qui correspond bien au troisième ordre", explique Aniek. En tant qu'agent du changement, il est donc bon de savoir quelles lunettes vous portez, car en tant que manager, vous déployez souvent des interventions auxquelles vous croyez vous-même. Votre propre parti pris garantit une certaine approche, alors que vous devriez partir du problème, examiner attentivement ce qui se passe dans l'organisation et ensuite seulement décider de la stratégie à adopter. Elle poursuit : "À mon avis, vous devez avoir toutes vos lunettes prêtes à l'emploi pour parcourir le processus de manière très adéquate. Mettez les différentes lunettes au début, lorsque vous élaborez le plan. Vous verrez alors des choses différentes. Votre approche n'en sera que plus riche et plus souple".
Marieke utilise chez Zenya un modèle comportemental combiné, basé sur plusieurs modèles (Ajzen (1991) et Appelbaum et autres (2000), Balm) qui ont été fusionnés. Elle explique : "Le comportement humain est directement déterminé par notre intention, c'est-à-dire notre volonté d'adopter le comportement. Cette intention est ensuite déterminée par trois facteurs.
La première est la capacité: notre compréhension de ce qui doit être fait et comment. Elle implique des connaissances et des compétences. Le deuxième est la motivation: notre volonté et notre motivation à agir. La troisième est la possibilité. Il s'agit de notre capacité à faire ce que l'on attend de nous. Il s'agit de ressources et de facteurs contextuels".
Les sciences sociales s'intéressent aux preuves sociales ou "social proof". Les gens s'adaptent souvent au comportement des autres ; nous sommes des animaux de troupeau. Vous pouvez également utiliser et prendre en compte ces éléments dans les processus de changement. Frank ajoute : "Je suis d'accord. Il ne s'agit donc pas seulement du comportement des employés, mais aussi de votre comportement en tant que manager. Quel changement devez-vous opérer en tant que dirigeant si vous voulez donner plus d'autonomie à vos employés ? Êtes-vous vous-même conscient de ce que cela exige de vous ?"
Le facteur "devoir" joue également un rôle important si l'on veut obtenir l'adhésion des employés à un processus de changement. De nos jours, tout le monde doit faire beaucoup de choses. Parfois, il est bon de laisser tomber le "il faut" et de faire de la place pour la nouveauté. En tant que manager, créez cet espace et encouragez les employés à penser à quelque chose de nouveau", déclare Frank. Marieke ajoute : "Veillez à ce qu'il y ait de la place pour les discussions, car elles vous rapprochent de la direction. Je pense également que le leadership informel joue un rôle important à cet égard.
Aniek : "Je suis une fervente partisane du travail avec des équipes de changement, composées de personnes occupant des postes formels mais aussi certainement informels, au sein desquelles vous concevez les changements ensemble de manière participative. Un dirigeant formel ne doit pas arriver en sachant tout et dire "voilà comment nous devons faire à partir de maintenant". C'est précisément en impliquant les dirigeants informels et les personnes sur le terrain et en engageant un dialogue avec les autres que l'on obtient des changements qui reflètent mieux la réalité et qui garantissent un changement durable".
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