Dé beste software voor kwaliteits- en risicomanagement.In de VUCA-wereld van vandaag zijn organisaties continu bezig met het doorvoeren van veranderingen, groot of klein. Maar hoe zorg je ervoor dat jouw verandertraject ook echt succesvol wordt? Hoe krijg je medewerkers mee en betrek je ze actief bij veranderingen? Tijdens het tweede Infoland Executive Event gingen Marieke Kessels (CEO van Infoland), Frank Verberne (Verandermanager en Businesscoach bij INVORM, The Change Company) en Aniek Janssen (Principal adviseur Leadership & Change bij TwynstraGudde) de dialoog aan over verandermanagement.
Aniek Janssen werkt bij TwynstraGudde. Als organisatieadviseur leidt zij leiders en veranderaars op en helpt zij organisaties bij uitdagende verandervraagstukken. Ze heeft daarnaast veel ervaring in bestuurlijke en politieke context en is verantwoordelijk voor kennisdeling en vakontwikkeling binnen TwynstraGudde. Aniek is ook medeauteur van ‘Het groot interventieboek’ waarin maar liefst 99 interventies staan beschreven om verandering teweeg te brengen. Dit geeft al iets aan over de breedte van het onderwerp.
Frank Verberne heeft een veelzijdige carrière en ervaring in verandermanagement. Zo heeft hij lang in het bedrijfsleven gewerkt, onder andere bij Philips. Daarnaast heeft hij ruim dertig jaar een eigen bedrijf en achttien jaar ervaring als interim-manager in diverse profit- en non-profitorganisaties. Frank heeft ook een e-book geschreven over het onderwerp ‘The Human Side of Change’, getiteld: ‘KOM MAAR OP, Bewegen naar Verandering’.
Marieke Kessels werkt al bijna vijftien jaar bij Infoland, waarvan ze nu enkele jaren CEO is. Mede onder leiding van Marieke is Infoland gegroeid naar 650+ klanten en 110+ medewerkers. Verandertrajecten zijn aan de orde van de dag bij Infoland. Als CEO is Marieke eindverantwoordelijke voor de veranderingen die Infoland doorvoert.
Verandermanagement is een breed onderwerp. Daarom werden er tijdens het Executive Event een aantal modellen uitgelicht om structuur te geven aan de dialoog. ‘Diepte van verandering’ is een model van TwynstraGudde. Dit model laat zien dat er verschillende soorten verandertrajecten zijn, die ieder vragen om een andere aanpak. Aniek licht dit toe: “We maken bij TwynstraGudde onderscheid tussen drie verschillende soorten ordes van veranderen. De eerste orde is optimalisatie. Wat je organisatie doet wil je efficiënter en beter gaan doen, bijvoorbeeld door nog projectmatiger te gaan werken. Je gaat dan van A naar A+. De impact van deze verandering op medewerkers is meestal redelijk beperkt.”
Bij de tweede categorie van dit model gaat het over transformatie: je gaat van A naar B. “Bij deze orde ga je wezenlijk iets anders doen en bestaande patronen doorbreken. Dit kan meestal niet zonder ‘gedoe’, het brengt weerstand met zich mee”, legt Aniek uit. “In de VUCA-wereld waarin we tegenwoordig leven, die complexe maatschappelijke vraagstukken met zich meebrengt, weet je vaak niet wat B is. Dan hebben we het over transities (de derde orde) – je gaat van A naar C, D, E,… Je kunt je voorstellen dat dit om een andere veranderstrategie vraagt.”
Aniek gebruikt dit model in haar rol als organisatieadviseur om te duiden om wat voor soort verandertraject het gaat en welke strategie passend is voor dat type verandering. Aniek: “Het is niet altijd meteen duidelijk om wat voor soort verandering het gaat. Ik word wel eens uitgenodigd voor een traject waarbij mijn opdrachtgever vrij duidelijk zegt dat het om een verandering gaat van de eerste orde. Later blijkt het dan toch om een tweede orde verandertraject gaat, het probleem ligt dieper dan gedacht, dat vraagt om een andere strategie en andere interventies.”
Ook bij Infoland zijn we continu bezig met verbeteren en veranderen. Marieke vertelt: “Vaak gaat het om veranderingen van de eerste orde, maar we zijn nu bijvoorbeeld ook volop aan het transformeren van een bedrijf dat software maakt naar een bedrijf dat oplossingen biedt voor concrete vraagstukken van klanten. Software is dan natuurlijk nog steeds een belangrijk onderdeel, maar het gaat om het geheel van software, aangevuld met diensten en bijvoorbeeld bepaalde koppelingen met andere systemen. Zo’n transformatie vraagt om een andere mindset en een andere aanpak.”
Frank heeft gedurende zijn carrière in het bedrijfsleven verandertrajecten aangevlogen met een soortgelijke aanpak als het ‘Diepte van de verandering’-model. “Je begint aan de bovenkant en denkt na over welke strategie bij welke verandering hoort”, vertelt hij. “Als interim-manager pakte ik dit anders aan, omdat je in de dynamiek van de dagelijkse werkzaamheden terechtkomt. Of een verandering nu van de eerste, tweede of derde orde is – de winkel is open en medewerkers moeten dagelijks hun werk doen om klanten tevreden te houden.” Aan de andere kant moet er ruimte zijn om zaken anders aan te pakken, op weg naar A, B of C. Frank: “Hoe je het ook went of keert, als je de aansluiting met de werkvloer niet weet te vinden, dan mis je iets wezenlijks. Want dáár, in het operationele werkveld, moet de verandering plaatsvinden.”
Het zetten van een stip op de horizon is belangrijk als je medewerkers wilt meekrijgen in een verandering, zodat zij de betekenis achter een verandering zien en voelen. Zet je die stip niet, dan brengt dit vaak al een eerste uitdaging met zich mee. Aniek: “Je kunt de toekomst niet altijd strak plannen, maar het is wel belangrijk om de richting waar je heen wilt te bepalen. Waar het in mijn optiek vaak misgaat, is dat organisaties denken dat als ze de stip hebben neergezet, de verandering al gestart is. Terwijl het daar vaak pas begint.”
Wat speelt er in een organisatie en op de werkvloer? Welke dynamiek en patronen maken het lastig om van een gewoonte af te stappen? Daar moet je nauwkeurig naar kijken, en pas dan kun je kiezen voor interventies. Aniek gaat verder: “In mijn ogen moet er veel meer aandacht geschonken worden aan wat er speelt onder medewerkers, niet alleen aan het neerzetten van een vergezicht. Want dat verandert vaak toch nog. Je moet kijken naar de ‘gap’ tussen waar je naartoe wilt en waar de organisatie nu staat.”
Om mensen in beweging te krijgen is het belangrijk dat je de stip op de horizon vertaalt naar iets wat voor hen dichtbij is, iets tastbaars. “Er moet een collectief doel worden nagestreefd waaraan mensen wíllen bijdragen. Als het te veel een ver-van-mijn-bedshow wordt, haken mensen af”, legt Frank uit. “Als verandermanager moet je uitwerken wat de verandering betekent voor afdelingen en functies.” Marieke beaamt dit: “In mijn optiek is de stip op de horizon nodig om iets te initiëren, maar om vervolgens echt van start te kunnen gaan moet je weten wat de dynamiek in de organisatie is en wat de eerste interventie kan zijn.”
Volgens Marieke zijn hierbij drie componenten belangrijk:
Als manager wil je dus enerzijds begrijpen waarom modellen en interventies belangrijk zijn, maar moet je dit voor collega’s anderzijds kunnen plat slaan en concreet worden. Je moet duiding geven: wat verwacht je van medewerkers als je het hebt over ‘opgavegericht werken’? Frank: “Mijn tip is: geef vooral ook terug wat mensen al goed doen en waar ze aan kunnen vasthouden. Geef daarnaast duidelijk aan wat ander gewenst gedrag is en waarom en ga daarover in gesprek. Geef ook aan dat je wilt dat mensen jou feedback geven over wat jij nog kunt verbeteren. Ook als manager ben je in transitie, je bent nooit de perfecte manager.”
Elk verandertraject vraagt om maatwerk, afhankelijk van de veranderopgave, de historie, de context van de organisatie én de veranderaar. Bij TwynstraGudde is de Kleurentheorie (Caluwé en Vermaak) ontwikkeld, een metatheorie over veranderen. Iedere kleur staat voor een andere kijk op veranderen. Aniek: “De kleurentheorie helpt veranderaars om bewustzijn te ontwikkelen over hoe zij naar verandering kijken. De kleur bril die je draagt zegt vaak iets over de interventies die je gaat kiezen in je aanpak. Door bewust te zijn van de bril je op hebt, en door jezelf uit te dagen ook eens andere brillen op te zetten, word je als veranderaar veel krachtiger en veelzijdiger.”
Als je bijvoorbeeld nieuwe IT-systemen wilt implementeren in je organisatie, wordt vaak voor de ontwerpaanpak (de blauwe kleur) gekozen. “Je ontwerpt waar je naartoe wilt en werkt stapsgewijs, planmatig en resultaatgericht naar die verandering toe”, zegt Aniek. Je kunt ook een bril opzetten die gericht is op motivatie (rood) en op drijfveren van mensen: hoe kun je collega’s verleiden om in een verandering mee te gaan? De groene bril zegt dat leren en veranderen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Aniek: “Als je mensen bewust maakt van het feit dat ze iets nog niet kunnen en hen instrumenten aanreikt om die skills of kennis te ontwikkelen, dan zal vanuit dit perspectief verandering ontstaan.”
Bij de vijfde bril (wit) stel je de maakbaarheid en planbaarheid van verandering ter discussie. “Je kunt je voorstellen dat dat een complexiteitstheorie is die goed bij de derde orde past”, zegt Aniek. Het is dus goed om als veranderaar te beseffen welke bril je op hebt, want je zet als manager vaak interventies in waar je zelf in gelooft. Je eigen ‘bias’ zorgt voor een bepaalde aanpak, terwijl je moet uitgaan van het vraagstuk, goed moet kijken wat er speelt in de organisatie en dán pas moet bepalen welke strategie je kiest. Ze gaat verder: “In mijn optiek moet je alle brillen paraat hebben om heel adequaat door het proces heen te lopen. Zet aan de voorkant, als je het plan maakt, de verschillende brillen al eens op. Je zult dan andere dingen zien. Dat maak je aanpak vele malen rijker en flexibeler.”
Marieke maakt bij Infoland gebruik van een gecombineerd gedragsmodel, dat gebaseerd is op meerdere modellen (Ajzen (1991) en Appelbaum en anderen (2000), Balm) die zijn samengevoegd. Ze legt uit: “Menselijk gedrag wordt rechtstreeks bepaald door onze intentie, dat wil zeggen onze bereidheid om het gedrag uit te voeren. Deze intentie wordt vervolgens bepaald door drie factoren.
De eerste is vermogen: ons begrip van wat er gedaan moet worden en hoe. Het gaat om kennis en vaardigheden. De tweede is motivatie: onze bereidheid en drive om te handelen. En de derde is mogelijkheid. Dat betekent dat we kunnen doen wat er verwacht wordt. Het gaat om hulpbronnen en contextuele factoren.”
De sociale wetenschappen houden rekening met sociale bewijskracht of ‘social proof’. Mensen passen zich vaak aan aan het gedrag van anderen, we zijn kuddedieren. Hier kun je bij verandertrajecten ook gebruik van maken en rekening mee houden. Frank vult aan: “Eens. Het gaat dan niet alleen om gedrag van medewerkers, maar ook om jouw gedrag als manager. Welke verandering moet je als leider maken als je meer autonomie wilt geven aan medewerkers? Ben je er zelf van bewust wat dat van jou vraagt?”
De factor ‘moeten’ speelt ook een grote rol als je medewerkers wilt meekrijgen in een verandertraject. Iedereen moet tegenwoordig heel veel. “Soms is het goed om het ‘moetje’ los te laten en ruimte te maken voor het nieuwe. Creëer als manager die ruimte en stimuleer medewerkers om iets nieuws te bedenken”, zegt Frank. Marieke vult aan: “Zorg ervoor dat er ruimte is voor discussies, want die brengen je dichter bij de richting. Ik geloof ook dat informeel leiderschap hierin een grote rol speelt.”
Aniek: “Ik ben een groot voorstander van werken met veranderteams, met daarin een combinatie van mensen met formele maar ook zeker informele posities, waarin je met elkaar participatief die veranderingen gaat ontwerpen. Een formele leider moet niet alwetend binnenkomen en zeggen: ‘zo moeten we het voortaan doen’. Juist door informele leiders en mensen op de werkvloer te betrekken en met elkaar de dialoog aan te gaan, krijg je een verandering die beter aansluit bij de werkelijkheid en zorg je voor duurzame verandering.”
Je kunt de volledige opname hier terugkijken. Dit Executive Event was het tweede event uit de reeks. In 2024 zullen nieuwe events plaatsvinden. Houd onze website en social media kanalen in de gaten voor updates!
